Sähkön myyjät miettivät kilpaa, kuinka muuttaa toimintaa asiakaslähtöiseksi. Se on helpommin sanottu kuin tehty, kun toimialalla on moniin muihin verrattuna varsin vähän asiakaspalvelun ja palveluiden kehittämisen perinnettä. Alan toimijoiden kannattaa soveltaa systemaattisesti palvelumuotoilun oppeja asiakaskeskeisemmän liiketoiminnan kehittämisessä.
Julkaisimme juuri kollegoidemme kanssa katsauksen, jossa käsittelemme energia-alan liiketoimintastrategian rakentamista asiakaskeskeisesti (lue lisää täältä). Energia-alalla toimintaympäristö on muuttunut huomattavasti kilpailuhenkisemmäksi ja asiakaskeskeisemmäksi, erityisesti kun puhutaan sähkön myynnistä. Alan perinteiset toimijat ovat viime vuosina löytäneet itsensä kovan kilpailun keskeltä, uudenlaisten haasteiden ja mahdollisuuksien edestä. Kuten monella muullakin alalla, sähkön myyjillä on kova halu luoda uusia, asiakaskeskeisiä tuote- ja palveluinnovaatioita ja miettiä, miten asiakassuhteista saataisiin nykyistä merkityksellisempiä.
Liiketoimintajohtajat niin energia-alalla kuin laajemminkin tiedostavat asiakaskeskeisyyden merkityksen. Asiakaskokemus vaikuttaa muun muassa suositusten määrään, asiakassuhteiden jatkumiseen, brändin rakentumiseen ja moniin muihinkin tärkeisiin asioihin, joita halutaan saavuttaa. Käynnissä on kuumeinen pohdinta, miten vanhat koirat parhaiten oppisivat uusia, asiakkaita ilahduttavia temppuja ja mitä heille pitäisi mahdollistaa, jotta he pystyvät ilahduttamaan asiakkaita.
Menneessä maailmassa energiayhtiöt saattoivat optimoida tekemistään omasta näkökulmastaan. Asiakkaat olivat vähään tyytyväisiä, eikä heillä ollut nykyistä määrää vaihtoehtoja saavutettavissaan. Törmäsin juuri konkreettisesti tähän asiakasodotusten muutokseen käydessäni läpi erään asiakasyritykseni kuluttajapalvelun palauteaineistoa. Joukossa oli vielä vanhan ajan kuluttajia, jotka saatuaan huonoa palvelua antoivat tyydyttäviä arvioita ja pahoittelivat, etteivät voineet antaa kiitettäviä, koska palvelussa oli ongelmia. On sanomattakin selvää, että tällaiset kiltit ja vaatimattomat asiakkaat eivät ole lisääntymään päin.
Vanhan ajan vähään tyytyvät kuluttajat pahoittelivat, kun huonoa palvelua saatuaan eivät voineet antaa palautteessa kiitettäviä arvosanoja.
Miksi palvelumuotoilu on niin erinomaista, kun halutaan menestyä kovassa kilpailussa markkinoilla, joilla asiakkaiden valta jatkuvasti kasvaa?
1. Palvelumuotoilija kyseenalaistaa yrityksen ajattelun ja tunnistaa alueet, joissa palvelua voitaisiin laajentaa totutun ulkopuolelle.
Koska palvelumuotoilijat ovat tottuneet keskittymään asiakkaiden tarpeisiin, heidän on helppo tunnistaa alueet, joilla asiakastarve tulee täytettyä vain osittain. Nämä ovat usein alueita, joilla asiakastarpeet ovat muuttuneet, mutta joilla yritys edelleen toimii samalla tavalla kuin ennenkin. Asiakas saattaa esimerkiksi tarvita tuotteen ja siihen liittyvää palvelua, mutta yritys tarjoaa vain tuotteen. Sähkön myyjät ovat tuottaneet asiakkaille tietotuotteita perustuotteen (sähkösopimus) ympärille ja näin pyrkineet vastaamaan paremmin asiakkaiden tarpeisiin optimoida energiankulutustaan.
Mitä paremmin asiakastarpeisiin perehdytään, sitä suuremmat mahdollisuudet on laajentaa palvelua totutun ulkopuolelle siten, että asiakkaan tarve tulee paremmin tyydytettyä. Asiakas on omien tarpeidensa paras asiantuntija, mutta ei välttämättä osaa suunnitella niihin ratkaisuja. Kuuluisa esimerkki johon usein viitataan, on Henry Ford: jos hän olisi kysynyt asiakkailta, mitä he haluavat, vastauksena olisi ollut “nopeampia hevosia”.
2. Palvelumuotoilija palastelee palvelun sopiviksi kehityskohteiksi.
Etenkin kun palveluiden kehittämiseen ei ole valmista kulttuuria, vaan ollaan uuden äärellä, kokonainen palvelukokonaisuus tuotteineen, prosesseineen, kontaktipisteineen ja jälkihoitoineen on liian iso asia purtavaksi. Kun palvelua kehitetään, se on hyvä jakaa pienempiin osiin: kontaktipisteisiin, palvelutuokioihin ja palvelupolkuun. On hyödyllistä miettiä, mitä asiakkaan näkökulmasta tapahtuu ennen palvelua, palvelun aikana ja palvelun jälkeen. Palvelua voi miettiä sarjakuvana, ja joskus olemmekin kuvanneet palvelutilanteen sarjakuvana sen konkretisoimiseksi.
Asiakas ei arvosta näkymätöntä palvelua eikä ymmärrä, miksi hänen pitäisi maksaa siitä. Lasku ei saisi olla ensimmäinen näkyvä todiste palvelun olemassaolosta.
3. Palvelumuotoilija konkretisoi palvelun ja todistaa sen olemassaolon.
Asiakas ei arvosta palvelua, joka on hänelle näkymätön. Jotta asiakas saa tiedon kaikesta, mitä palveluntarjoaja hänen hyväkseen tekee, palvelu tulee tehdä konkreettisesti näkyväksi hänelle, jolloin sen olemassaolo tulee todistetuksi. Palvelun konkretisointi tarkoittaa usein harkittujen yksityiskohtien tietoista suunnittelua: lasku ei yleensä saisi olla ensimmäinen todiste palvelun konkreettisesta olemassaolosta.
Kontakti on nykyisessä digitaalisessa toimintaympäristössä halvempaa kuin koskaan, joten esimerkiksi sähkön myyjä voisi miettiä, mitä tietoja asiakas tarvitsisi laskujen välillä optimoidakseen energiankulutustaan, miten energian säästäminen annettujen vinkkien avulla voidaan hänelle todistaa ja mitä muita palveluita asiakas voisi arvostaa; voisiko hänelle esimerkiksi tarjota mahdollisuutta lahjoittaa säästetty energia kehitysmaahan? Näiden esimerkkien tyyppinen keskustelu tekee palveluntarjoajasta asiakkaalle merkittävämmän kuin pelkkä myyminen, laskuttaminen ja rahan tekeminen vailla sisällöllisesti arvokkaalta tuntuvaa palvelua.
